面包新語開肉骨茶店，為何餐飲大佬都在嘗試小而美餐飲？
2018-02-08 09:55:00 查看：
一邊是潮水般涌入餐飲行業(yè)的創(chuàng)業(yè)者，一邊是追求個性化消費(fèi)體驗的新人類。過去那種一個品牌吃遍全國的想法已經(jīng)過時，也難以實現(xiàn)，餐飲企業(yè)必須創(chuàng)造出更多品牌來迎合日益細(xì)分的市場需求。
但是，中國餐飲一起碼存在單品牌和多元化兩派：聚焦小而美、少而精的單品牌，如樂凱撒、喜家德、西貝...，滿足細(xì)分消費(fèi)需求的多元化，如：外婆家、王品、面包新語...。
為適應(yīng)市場和員工創(chuàng)業(yè)的雙重需求下，中國的餐飲集團(tuán)正在或正朝著多品牌的方向在發(fā)展。
一線餐飲集團(tuán)作為有連鎖經(jīng)驗的企業(yè)，開發(fā)特色子品牌，適應(yīng)消費(fèi)需求變化，細(xì)分市場、彈性拓展，也是必然趨勢。
有的是為了抵擋餐飲競爭競爭的沖擊，提升自己的攻擊力，比如小南國的多品牌戰(zhàn)略；有的寄希望于借助母品牌的影響力，搶占更多市場份額，比如外婆家旗下孵化出的那些子品牌。
在餐飲多品牌的連鎖擴(kuò)張過程中，領(lǐng)導(dǎo)層首先需要決定的是挑選什么樣的品類來迎合消費(fèi)者需求。其次是要進(jìn)行創(chuàng)新，做出自己的特色和個性化。
從目前大型餐飲集團(tuán)的發(fā)展來看，基于自身的資源，都是以小而美的單品餐飲為主，如九毛九的太二酸菜魚、王品的三哇造面、面包新語的松發(fā)肉骨茶...。
背后的邏輯是什么？
兩家公司已于 2017 年 7 月簽訂合資協(xié)議，以前者控股 90%、后者控股 10% 的形式成立 BTG-Song Fa Venture 私人有限公司，并公布將在北京、上海、深圳、廣州及泰國經(jīng)營松發(fā)肉骨茶餐廳的計劃。
宣布合作后的六個月內(nèi)，BreadTalk Group 與松發(fā)控股完成了技術(shù)授權(quán)、原料選購、店鋪選址及店面設(shè)計，在上海復(fù)原了“20 世紀(jì) 60 年代的南洋風(fēng)情”。
漆成深棕色的木制家具與墻面木制裝飾、玻璃吊燈、木制百葉窗，試圖營造出一種南洋復(fù)古咖啡館的懷舊氛圍。
而擺放在店門一側(cè)的手推車，以及其中的擺件，比如盛放肉骨茶的雞公碗、鋁制燉鍋以及煤油燈，則是為了再現(xiàn)松發(fā)創(chuàng)始人楊應(yīng)松于1969 年在新加坡當(dāng)時的柔佛路上以小推車起家、做肉骨茶生意的場景。
這是BreadTalk Group新上任的CEO朱興輝想要的品牌故事：“我覺得我們和松發(fā)的經(jīng)驗是相互借鑒的，他們做了40多年，一個老招牌的故事讓我可以帶給客人，而我們的經(jīng)驗在選址、請人和管理人的經(jīng)驗上。”
朱興輝很重視這個故事的輸出效果。BreadTalk Group 的營運(yùn)副總裁在半年內(nèi)“嘗遍了全世界所有的豬肉”，肉骨茶湯全部經(jīng)過了 9 小時的熬制，而他自己則從1月13日試運(yùn)營開始，跟著團(tuán)隊做服務(wù)員，在店內(nèi)為客人加湯。
對于這間只有112 平方米的店鋪來說，這一切顯得格外隆重。不過對于 BreadTalk Group 而言，這家店的成功與否同集團(tuán)內(nèi)部正在推進(jìn)的大整改的試驗效果緊密相關(guān)。
朱興輝于去年7月1日出任CEO后，在BreadTalk Group的三種業(yè)態(tài)：烘焙業(yè)、食閣業(yè)和餐飲業(yè)之外，新增了主營小型餐飲的第四塊業(yè)務(wù)4orth Division；松發(fā)肉骨茶餐廳即是其中的一部分。
在朱興輝看來，“小而美餐飲是機(jī)會”。“小投資，大回報”，他這樣概括這種新增業(yè)態(tài)的優(yōu)勢。
“我這一家店花的錢是鼎泰豐的三分之一，但是我的營業(yè)額和鼎泰豐一樣多啊，這是最大的不同。我是一個做管理的人，我對餐飲的數(shù)字敏感度非常高。我 2016 年進(jìn)公司，講得最多的就是模式，不要做不賺錢的模式。”
與BreadTalk Group早期在海外市場迅速擴(kuò)張的策略不同，朱興輝計劃在這塊業(yè)務(wù)上放慢節(jié)奏，在推行開展連鎖經(jīng)營的同時保持品牌的獨(dú)特性：
“松發(fā)肉骨茶在新加坡經(jīng)營這么多年，只有8家店，物以稀為貴，我覺得這樣的品牌不需要做多，只需要做好。我覺得在上海8到10家最多了，這可能是在3至5年內(nèi)的事，不是一下子全開出來。”
目前4orth Divison仍處于尋找品牌、洽談合作的階段。“我要找一個好的品牌，適合一座城市，它不限制于新加坡品牌，也不限制于潮汕，我現(xiàn)在在看日本品牌，三月底還要去美國。”朱興輝在采訪中說。
之所以最先選中松發(fā)肉骨茶合作，除了悠久的品牌歷史與在新加坡當(dāng)?shù)氐穆曌u(yù)，朱興輝表示他曾在新加坡發(fā)現(xiàn)有不少中國客人喜歡這個品牌。
在松發(fā)進(jìn)入中國前，他還發(fā)現(xiàn)“大眾點評上已經(jīng)提到過這個品牌”，加上與藥味較重的福建肉骨茶相比，松發(fā)的口味更易被年輕人接受，他認(rèn)為該品牌會有市場。
以烘焙業(yè)起家并上市的BreadTalk Group，目前的主營業(yè)務(wù)仍是烘焙業(yè)。根據(jù)官網(wǎng)公布的財報，其烘焙業(yè)務(wù)在2017年前三季度的總收入與去年同期相比下降了2.7%，這是一個不太好的信號。旗下烘焙品牌面包新語，在2017年曾曝出福州、南昌所有特許經(jīng)營門店關(guān)閉的消息。
朱興輝表示，烘焙業(yè)將成為整個集團(tuán)業(yè)務(wù)中改變最大的板塊。目前，BreadTalk Group 的烘焙品牌在中國的二三四線城市都采取加盟的形式，而在未來，不少加盟店都將收回直營。
“我們現(xiàn)在我們現(xiàn)在烘焙業(yè)已經(jīng)有40個城市了，我們應(yīng)該不會開其他新城市。暫時我們先把40個城市做好，然后看哪些是自己做，哪些是加盟商繼續(xù)做……，今年很快就會公布加盟城市自己直營的消息。”朱興輝說道。
王品運(yùn)用獨(dú)特的十字發(fā)展戰(zhàn)略打造多品牌餐飲矩陣，運(yùn)用價格與品類，滿足消費(fèi)者多樣化選擇及不同消費(fèi)價位的需求。
▲王品旗下子品牌
2003年，王品從臺灣來到大陸開拓市場，從當(dāng)初的第一家王品牛排餐廳，15年間進(jìn)入大陸34個城市，目前已開145家直營店。
王品在大陸市場發(fā)展了王品牛排、西堤厚牛排、慕·法式鐵板燒、花隱日式懷石料理、舞漁5個西餐品牌，鵝夫人、蜀三味、三哇造面3個中餐品牌。
2015年集團(tuán)在大陸第一次跨入中餐領(lǐng)域，開創(chuàng)了鵝夫人品牌。截止2017年，該品牌已連續(xù)兩年獲得米其林一星。廚藝獲得國際認(rèn)可，這亦是王品轉(zhuǎn)戰(zhàn)中餐的一個重要里程碑。
▲上海鵝夫人莘莊店
中餐市場巨大的規(guī)模，無疑是吸引王品集團(tuán)入局的重要原因。俗話說：“中國人、中國胃”，與中餐主流市場相比，西餐市場規(guī)模要小得多。王品集團(tuán)的西餐事業(yè)再如何發(fā)展，受市場規(guī)模限制，也不可能有中餐品牌那樣的成長空間。
去年，王品集團(tuán)董事長陳正輝在接受采訪時曾提出了“未來30年，要發(fā)展30個品牌、1萬家店”的宏愿，而要實現(xiàn)這一目標(biāo)，僅靠西餐無疑是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。因此，王品集團(tuán)跨界進(jìn)入中餐領(lǐng)域勢在必行。
在中餐戰(zhàn)略布局上，王品集團(tuán)選擇了粵菜系和川菜系這兩個在口味、區(qū)域接受度上受眾最廣的切入市場，分別布局了“鵝夫人”和“蜀三味”兩個新品牌。這兩個菜系占據(jù)了中餐最大的市場份額，競爭也尤為激烈。
如果能在最難的領(lǐng)域挑戰(zhàn)成功，王品將會獲得進(jìn)入中餐最大市場份額的競爭機(jī)會。按照王品集團(tuán)一貫奉行的十字形品牌發(fā)展策略，一旦進(jìn)入這兩個領(lǐng)域，很快會延伸出更多細(xì)分品牌，王品集團(tuán)的中餐體系將就此形成。
▲三哇造面的牛蛙面
三哇造面則是聚焦面食超級單品，主打川菜味型的牛哇麻辣面，也是這個策略的細(xì)分場景延伸。未來十年，中餐將有機(jī)會占到王品集團(tuán)品牌數(shù)量的50%左右，規(guī)模更有望超過一半。
事實上，王品集團(tuán)旗下的異國料理品牌雖多，但基本都是套餐的概念，且以中高端餐飲為主。而進(jìn)軍中餐則是單點，且是百元左右的中平價位，因此從供應(yīng)鏈到訓(xùn)練模式，必然會與以往有很大不同。
比如王品的服務(wù)可能更要求體現(xiàn)尊榮感，而對于百元價位的品牌來講，菜品出彩、服務(wù)快速可能更重要。
因此，能否真正準(zhǔn)確地把握市場需求，能否跳出現(xiàn)有舒適圈，在既有能力之外，發(fā)展出新的優(yōu)勢能力，將是王品集團(tuán)面臨的重大考驗。
對王品集團(tuán)來說，做中餐需要有消費(fèi)反饋來支撐產(chǎn)品，包括食客是否滿意，以及對業(yè)界是否起到引領(lǐng)作用。但，無論未來是否嘗試新的展店模式，對王品集團(tuán)來說都是新考驗。
餐飲大佬從不同的出發(fā)點走上了“多品牌”道路：或是消費(fèi)檔次的上移或下移；或是橫向復(fù)制，在自己的核心價值鏈上孵化新業(yè)務(wù)品類；或是迂回包抄、多點布局，試圖打造更宏大的餐飲生態(tài)。
餐飲企業(yè)做副牌的決策邏輯主要分三種：
1、打造新的餐飲業(yè)態(tài)
2016年7月，以快捷和平民化消費(fèi)而聞名的“呷哺呷哺”火鍋，旗下的新火鍋品牌“湊湊”首家旗艦店在北京三里屯開業(yè)。“湊湊”主打中高端消費(fèi)人群，以火鍋和茶飲結(jié)合，創(chuàng)造出了新的餐飲業(yè)態(tài)。
”湊湊“的這個新嘗試也具有明確的消費(fèi)場景?；疱伣鉀Q了親朋好友聚餐的需求，茶飲則滿足了休閑聚會的需求。當(dāng)然，”火鍋+茶飲“這兩種業(yè)態(tài)結(jié)合在一起，能否發(fā)揮出1+1>2的效應(yīng)，還有待餐飲市場檢驗。
2、由高端轉(zhuǎn)向大眾消費(fèi)
“小南國”的多品牌戰(zhàn)略肇始于2013年，當(dāng)時中央“八項規(guī)定”出臺后，高端餐飲業(yè)受到波及，小南國各個門店的收入平均減少了10%，并由此開啟了艱難的轉(zhuǎn)型之路。
他們處置了在二三線城市盈利能力弱的門店，并且開始打造“南小館”和“米芝蓮”等大眾消費(fèi)品牌。加上以往引進(jìn)的“The BOATHOUSE”、“Wolfgang Puck”等國際一線餐飲品牌，小南國的品牌布局更加立體化，更有層次感，其品牌受眾人群的分布也要比之前廣泛得多。這無疑大大增強(qiáng)了小南國的抗風(fēng)險能力
3、打造差異化品牌
創(chuàng)立于1998年的“外婆家”以面向大眾化市場的快時尚品牌贏得了消費(fèi)者的積極響應(yīng)，這樣風(fēng)格鮮明的品牌定位使“外婆家”在成立之后的前10年間，一直保持著穩(wěn)定快速的發(fā)展效率。而到了2007年前后，新的問題開始出現(xiàn)。
與外婆家定位類似的快時尚品牌日漸增多，大而全、高“性價比”的路線似乎已經(jīng)很難再有足夠的新鮮感和競爭力。“外婆家”發(fā)現(xiàn)，精細(xì)化的單品模式可能成為今后餐飲市場的主流趨勢，餐飲市場的未來走向也將會日益?zhèn)€性化與細(xì)分化。
秉承這樣的思路，外婆家旗下既有針對中高端商務(wù)人群的“宴西湖”，也有主品牌“外婆家”這樣的大眾消費(fèi)；既有專門吃魚的“爐魚”店，又有專門吃蝦的“你別走”。“大而全”慢慢被“小而精”取代。
其實，中國餐飲一起碼存在兩派之爭：單品牌和多元化，聚焦小而美、少而精的單品牌，如樂凱撒、喜家德、西貝...，滿足細(xì)分消費(fèi)需求的多元化，如：外婆家、王品、面包物語...。
中國餐企想要發(fā)展多品牌，或許可以參考以下建議：
1.子品牌滿足不同消費(fèi)人群需求，有精準(zhǔn)的目標(biāo)人群，且彼此之間不重復(fù)；
2.子品牌要具有獨(dú)立的品牌定位，品牌名，品牌核心價值；
3.子品牌有明確的價格區(qū)間，并且彼此之間有明確的層級劃分；
4.多層次子品牌體系中，母品牌或作為重點品牌打造，或作為出品方，以集團(tuán)品牌形式存在。
多品牌化的運(yùn)作是占領(lǐng)市場最好的方式，企業(yè)自身的實力也是一個重要因素——不同品牌的市場定位和品牌訴求各異，打造不同品牌的手法也不盡相同。
但是，中國餐飲一起碼存在單品牌和多元化兩派：聚焦小而美、少而精的單品牌，如樂凱撒、喜家德、西貝...，滿足細(xì)分消費(fèi)需求的多元化，如：外婆家、王品、面包新語...。
為適應(yīng)市場和員工創(chuàng)業(yè)的雙重需求下，中國的餐飲集團(tuán)正在或正朝著多品牌的方向在發(fā)展。
一線餐飲集團(tuán)作為有連鎖經(jīng)驗的企業(yè)，開發(fā)特色子品牌，適應(yīng)消費(fèi)需求變化，細(xì)分市場、彈性拓展，也是必然趨勢。
有的是為了抵擋餐飲競爭競爭的沖擊，提升自己的攻擊力，比如小南國的多品牌戰(zhàn)略；有的寄希望于借助母品牌的影響力，搶占更多市場份額，比如外婆家旗下孵化出的那些子品牌。
從目前大型餐飲集團(tuán)的發(fā)展來看，基于自身的資源，都是以小而美的單品餐飲為主，如九毛九的太二酸菜魚、王品的三哇造面、面包新語的松發(fā)肉骨茶...。
背后的邏輯是什么？
01/面包新語開小型餐飲,肉骨茶只是其中之一
1 月 26 日，新加坡潮式肉骨茶餐廳松發(fā)（Song Fa）在上海靜安嘉里中心正式開業(yè)。這是新加坡BreadTalk Group（面包物語集團(tuán)）與松發(fā)控股（Song Fa）在中國聯(lián)合推出的首家門店。兩家公司已于 2017 年 7 月簽訂合資協(xié)議，以前者控股 90%、后者控股 10% 的形式成立 BTG-Song Fa Venture 私人有限公司，并公布將在北京、上海、深圳、廣州及泰國經(jīng)營松發(fā)肉骨茶餐廳的計劃。
宣布合作后的六個月內(nèi)，BreadTalk Group 與松發(fā)控股完成了技術(shù)授權(quán)、原料選購、店鋪選址及店面設(shè)計，在上海復(fù)原了“20 世紀(jì) 60 年代的南洋風(fēng)情”。
漆成深棕色的木制家具與墻面木制裝飾、玻璃吊燈、木制百葉窗，試圖營造出一種南洋復(fù)古咖啡館的懷舊氛圍。
而擺放在店門一側(cè)的手推車，以及其中的擺件，比如盛放肉骨茶的雞公碗、鋁制燉鍋以及煤油燈，則是為了再現(xiàn)松發(fā)創(chuàng)始人楊應(yīng)松于1969 年在新加坡當(dāng)時的柔佛路上以小推車起家、做肉骨茶生意的場景。
這是BreadTalk Group新上任的CEO朱興輝想要的品牌故事：“我覺得我們和松發(fā)的經(jīng)驗是相互借鑒的，他們做了40多年，一個老招牌的故事讓我可以帶給客人，而我們的經(jīng)驗在選址、請人和管理人的經(jīng)驗上。”
朱興輝很重視這個故事的輸出效果。BreadTalk Group 的營運(yùn)副總裁在半年內(nèi)“嘗遍了全世界所有的豬肉”，肉骨茶湯全部經(jīng)過了 9 小時的熬制，而他自己則從1月13日試運(yùn)營開始，跟著團(tuán)隊做服務(wù)員，在店內(nèi)為客人加湯。
對于這間只有112 平方米的店鋪來說，這一切顯得格外隆重。不過對于 BreadTalk Group 而言，這家店的成功與否同集團(tuán)內(nèi)部正在推進(jìn)的大整改的試驗效果緊密相關(guān)。
朱興輝于去年7月1日出任CEO后，在BreadTalk Group的三種業(yè)態(tài)：烘焙業(yè)、食閣業(yè)和餐飲業(yè)之外，新增了主營小型餐飲的第四塊業(yè)務(wù)4orth Division；松發(fā)肉骨茶餐廳即是其中的一部分。
在朱興輝看來，“小而美餐飲是機(jī)會”。“小投資，大回報”，他這樣概括這種新增業(yè)態(tài)的優(yōu)勢。
“我這一家店花的錢是鼎泰豐的三分之一，但是我的營業(yè)額和鼎泰豐一樣多啊，這是最大的不同。我是一個做管理的人，我對餐飲的數(shù)字敏感度非常高。我 2016 年進(jìn)公司，講得最多的就是模式，不要做不賺錢的模式。”
與BreadTalk Group早期在海外市場迅速擴(kuò)張的策略不同，朱興輝計劃在這塊業(yè)務(wù)上放慢節(jié)奏，在推行開展連鎖經(jīng)營的同時保持品牌的獨(dú)特性：
“松發(fā)肉骨茶在新加坡經(jīng)營這么多年，只有8家店，物以稀為貴，我覺得這樣的品牌不需要做多，只需要做好。我覺得在上海8到10家最多了，這可能是在3至5年內(nèi)的事，不是一下子全開出來。”
目前4orth Divison仍處于尋找品牌、洽談合作的階段。“我要找一個好的品牌，適合一座城市，它不限制于新加坡品牌，也不限制于潮汕，我現(xiàn)在在看日本品牌，三月底還要去美國。”朱興輝在采訪中說。
之所以最先選中松發(fā)肉骨茶合作，除了悠久的品牌歷史與在新加坡當(dāng)?shù)氐穆曌u(yù)，朱興輝表示他曾在新加坡發(fā)現(xiàn)有不少中國客人喜歡這個品牌。
在松發(fā)進(jìn)入中國前，他還發(fā)現(xiàn)“大眾點評上已經(jīng)提到過這個品牌”，加上與藥味較重的福建肉骨茶相比，松發(fā)的口味更易被年輕人接受，他認(rèn)為該品牌會有市場。
以烘焙業(yè)起家并上市的BreadTalk Group，目前的主營業(yè)務(wù)仍是烘焙業(yè)。根據(jù)官網(wǎng)公布的財報，其烘焙業(yè)務(wù)在2017年前三季度的總收入與去年同期相比下降了2.7%，這是一個不太好的信號。旗下烘焙品牌面包新語，在2017年曾曝出福州、南昌所有特許經(jīng)營門店關(guān)閉的消息。
朱興輝表示，烘焙業(yè)將成為整個集團(tuán)業(yè)務(wù)中改變最大的板塊。目前，BreadTalk Group 的烘焙品牌在中國的二三四線城市都采取加盟的形式，而在未來，不少加盟店都將收回直營。
“我們現(xiàn)在我們現(xiàn)在烘焙業(yè)已經(jīng)有40個城市了，我們應(yīng)該不會開其他新城市。暫時我們先把40個城市做好，然后看哪些是自己做，哪些是加盟商繼續(xù)做……，今年很快就會公布加盟城市自己直營的消息。”朱興輝說道。
02/王品進(jìn)軍中餐市場,三哇造面開出首店
1月28日，三哇造面在深圳市連城新天地低調(diào)開業(yè)，這也是王品集團(tuán)在中餐路上的第三個品牌的首家店。王品運(yùn)用獨(dú)特的十字發(fā)展戰(zhàn)略打造多品牌餐飲矩陣，運(yùn)用價格與品類，滿足消費(fèi)者多樣化選擇及不同消費(fèi)價位的需求。
▲王品旗下子品牌
2003年，王品從臺灣來到大陸開拓市場，從當(dāng)初的第一家王品牛排餐廳，15年間進(jìn)入大陸34個城市，目前已開145家直營店。
王品在大陸市場發(fā)展了王品牛排、西堤厚牛排、慕·法式鐵板燒、花隱日式懷石料理、舞漁5個西餐品牌，鵝夫人、蜀三味、三哇造面3個中餐品牌。
2015年集團(tuán)在大陸第一次跨入中餐領(lǐng)域，開創(chuàng)了鵝夫人品牌。截止2017年，該品牌已連續(xù)兩年獲得米其林一星。廚藝獲得國際認(rèn)可，這亦是王品轉(zhuǎn)戰(zhàn)中餐的一個重要里程碑。
▲上海鵝夫人莘莊店
去年，王品集團(tuán)董事長陳正輝在接受采訪時曾提出了“未來30年，要發(fā)展30個品牌、1萬家店”的宏愿，而要實現(xiàn)這一目標(biāo)，僅靠西餐無疑是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。因此，王品集團(tuán)跨界進(jìn)入中餐領(lǐng)域勢在必行。
在中餐戰(zhàn)略布局上，王品集團(tuán)選擇了粵菜系和川菜系這兩個在口味、區(qū)域接受度上受眾最廣的切入市場，分別布局了“鵝夫人”和“蜀三味”兩個新品牌。這兩個菜系占據(jù)了中餐最大的市場份額，競爭也尤為激烈。
如果能在最難的領(lǐng)域挑戰(zhàn)成功，王品將會獲得進(jìn)入中餐最大市場份額的競爭機(jī)會。按照王品集團(tuán)一貫奉行的十字形品牌發(fā)展策略，一旦進(jìn)入這兩個領(lǐng)域，很快會延伸出更多細(xì)分品牌，王品集團(tuán)的中餐體系將就此形成。
▲三哇造面的牛蛙面
三哇造面則是聚焦面食超級單品，主打川菜味型的牛哇麻辣面，也是這個策略的細(xì)分場景延伸。未來十年，中餐將有機(jī)會占到王品集團(tuán)品牌數(shù)量的50%左右，規(guī)模更有望超過一半。
事實上，王品集團(tuán)旗下的異國料理品牌雖多，但基本都是套餐的概念，且以中高端餐飲為主。而進(jìn)軍中餐則是單點，且是百元左右的中平價位，因此從供應(yīng)鏈到訓(xùn)練模式，必然會與以往有很大不同。
比如王品的服務(wù)可能更要求體現(xiàn)尊榮感，而對于百元價位的品牌來講，菜品出彩、服務(wù)快速可能更重要。
因此，能否真正準(zhǔn)確地把握市場需求，能否跳出現(xiàn)有舒適圈，在既有能力之外，發(fā)展出新的優(yōu)勢能力，將是王品集團(tuán)面臨的重大考驗。
對王品集團(tuán)來說，做中餐需要有消費(fèi)反饋來支撐產(chǎn)品，包括食客是否滿意，以及對業(yè)界是否起到引領(lǐng)作用。但，無論未來是否嘗試新的展店模式，對王品集團(tuán)來說都是新考驗。
03/單品牌VS多元化,誰執(zhí)天下？
對高度成熟且競爭充分的餐飲行業(yè)，“多品牌”布局廝殺司空見慣，這源于其對不同用戶群組的精細(xì)化管理需求，從不同維度區(qū)隔用戶，輔以相應(yīng)的適用品牌進(jìn)行覆蓋。品牌之網(wǎng)越來越密，留下的市場空白才會越來越少。餐飲大佬從不同的出發(fā)點走上了“多品牌”道路：或是消費(fèi)檔次的上移或下移；或是橫向復(fù)制，在自己的核心價值鏈上孵化新業(yè)務(wù)品類；或是迂回包抄、多點布局，試圖打造更宏大的餐飲生態(tài)。
餐飲企業(yè)做副牌的決策邏輯主要分三種：
1、打造新的餐飲業(yè)態(tài)
2016年7月，以快捷和平民化消費(fèi)而聞名的“呷哺呷哺”火鍋，旗下的新火鍋品牌“湊湊”首家旗艦店在北京三里屯開業(yè)。“湊湊”主打中高端消費(fèi)人群，以火鍋和茶飲結(jié)合，創(chuàng)造出了新的餐飲業(yè)態(tài)。
”湊湊“的這個新嘗試也具有明確的消費(fèi)場景?；疱伣鉀Q了親朋好友聚餐的需求，茶飲則滿足了休閑聚會的需求。當(dāng)然，”火鍋+茶飲“這兩種業(yè)態(tài)結(jié)合在一起，能否發(fā)揮出1+1>2的效應(yīng)，還有待餐飲市場檢驗。
2、由高端轉(zhuǎn)向大眾消費(fèi)
“小南國”的多品牌戰(zhàn)略肇始于2013年，當(dāng)時中央“八項規(guī)定”出臺后，高端餐飲業(yè)受到波及，小南國各個門店的收入平均減少了10%，并由此開啟了艱難的轉(zhuǎn)型之路。
他們處置了在二三線城市盈利能力弱的門店，并且開始打造“南小館”和“米芝蓮”等大眾消費(fèi)品牌。加上以往引進(jìn)的“The BOATHOUSE”、“Wolfgang Puck”等國際一線餐飲品牌，小南國的品牌布局更加立體化，更有層次感，其品牌受眾人群的分布也要比之前廣泛得多。這無疑大大增強(qiáng)了小南國的抗風(fēng)險能力
3、打造差異化品牌
創(chuàng)立于1998年的“外婆家”以面向大眾化市場的快時尚品牌贏得了消費(fèi)者的積極響應(yīng)，這樣風(fēng)格鮮明的品牌定位使“外婆家”在成立之后的前10年間，一直保持著穩(wěn)定快速的發(fā)展效率。而到了2007年前后，新的問題開始出現(xiàn)。
與外婆家定位類似的快時尚品牌日漸增多，大而全、高“性價比”的路線似乎已經(jīng)很難再有足夠的新鮮感和競爭力。“外婆家”發(fā)現(xiàn)，精細(xì)化的單品模式可能成為今后餐飲市場的主流趨勢，餐飲市場的未來走向也將會日益?zhèn)€性化與細(xì)分化。
秉承這樣的思路，外婆家旗下既有針對中高端商務(wù)人群的“宴西湖”，也有主品牌“外婆家”這樣的大眾消費(fèi)；既有專門吃魚的“爐魚”店，又有專門吃蝦的“你別走”。“大而全”慢慢被“小而精”取代。
其實，中國餐飲一起碼存在兩派之爭：單品牌和多元化，聚焦小而美、少而精的單品牌，如樂凱撒、喜家德、西貝...，滿足細(xì)分消費(fèi)需求的多元化，如：外婆家、王品、面包物語...。
中國餐企想要發(fā)展多品牌，或許可以參考以下建議：
1.子品牌滿足不同消費(fèi)人群需求，有精準(zhǔn)的目標(biāo)人群，且彼此之間不重復(fù)；
2.子品牌要具有獨(dú)立的品牌定位，品牌名，品牌核心價值；
3.子品牌有明確的價格區(qū)間，并且彼此之間有明確的層級劃分；
4.多層次子品牌體系中，母品牌或作為重點品牌打造，或作為出品方，以集團(tuán)品牌形式存在。
多品牌化的運(yùn)作是占領(lǐng)市場最好的方式，企業(yè)自身的實力也是一個重要因素——不同品牌的市場定位和品牌訴求各異，打造不同品牌的手法也不盡相同。
