從3000多家門店到一無所有，上島咖啡的問題在哪？
2019-01-07 09:10:15 查看：
從已經進入中國市場20年的星巴克，到依靠大量資金和外賣概念殺入中國的瑞辛咖啡，再到已發(fā)力準備在中國市場分一杯羹的麥咖啡...看到那么多的外國咖啡品牌在生活中出現，卻發(fā)現沒有一款是中國的。其實早在上個世紀末，有一款中國本土的咖啡受到人們的青睞，上島咖啡。
┃ 咖啡巨頭的由盛轉衰
1968年，陳文敏在臺灣地區(qū)創(chuàng)建了上島咖啡。1997年，上島咖啡在海南開設了第一家咖啡廳。
當時大陸經濟正值快速發(fā)展階段，上島咖啡搶先星巴克等品牌進入了中國市場，憑借著絕佳的空檔期，迅速發(fā)展起來。
到了2004年底，就已經在全國開了600多家店，加上上島咖啡衍生出來的子品牌，超過了3000家店，成為中國當時最大的連鎖加盟品牌。
然而上島咖啡并沒有延續(xù)它的輝煌。之后一個公開的資料顯示，當時成都的上島咖啡店數量從巔峰時的20家減到了12家，天津也從最高的70家變成30多家。
有人會問，上島咖啡有著那么好的優(yōu)勢，完全可以成為肯德基，星巴克那樣的知名品牌，為什么反而落入了尷尬的境地。
一些咖啡業(yè)的研究人士分析，上島咖啡的成功使得他們過度依賴加盟這一經營模式，長此以往無非擺脫出來。但大多數的人認為是上島咖啡的領導層以及管理方式出現了問題。
究其原因，還是這幾個方面讓上島咖啡從輝煌走向了下坡路。
┃ 加盟只管收加盟費，卻沒有服務支持
上島咖啡的打法極其簡單，初次加盟只需要20萬到30萬，之后續(xù)約費也只要5萬到6萬，交費之后就可以開店了。
而股東們?yōu)榱搜杆佾@取加盟費，大肆擴張。對于加盟商基本采取放任不管的態(tài)度，也沒有后續(xù)的一些服務支持。
劉強東還曾對上島咖啡的模式提出質疑：加盟，不用去選店、不用去培訓、只要去收加盟費，數錢最簡單，這種商業(yè)模式在中國，有違消費者的利益。
許多創(chuàng)業(yè)者在經營方面本就欠缺，想通過加盟的方式，彌補這些方面的缺失。
比如開業(yè)前期選址裝修的調研和指導，中期銷售支持和運營培訓，后期一些營銷數據的分析，這些經驗都應該是上島咖啡帶給加盟商更寶貴的東西，可是并沒有。
經營全靠自己摸索，最后開店失敗看起來影響的是加盟商，其實真正影響的是上島咖啡自己的品牌，加盟商只會越來越少。
┃ 品牌管控標準的缺乏
上島咖啡幾年之內開店數千家，在咖啡市場可謂是風生水起。
但是，面對水平參差不齊的加盟商，上島咖啡并沒有制定相應的標準去管理他們，而是讓他們各自發(fā)展。
以至于有些加盟店經營不錯，咖啡上乘，環(huán)境優(yōu)雅，而有的加盟店卻喧鬧嘈雜，完全偏離了上島咖啡的品牌定位，不再做高端的商務會談。
加盟商選擇加盟，看中的是上島咖啡這塊大招牌，能夠快速吸引消費者，達到盈利的目的。對于店內的咖啡質量，裝修設計，服務水平，并不在他們的考慮范圍之內。
作為品牌方的上島咖啡，卻在打著自己的小算盤，自然無暇顧及后期服務和運營培訓。
特許經營，也要講究一個度，脫離了品牌定位自由發(fā)展，只會越走越遠。
┃ 股東內訌掏空品牌生命力
上島咖啡前期為了快速發(fā)展市場，實行由八個股東分管不同區(qū)域的制度。從那時候起就已經犯了一個錯誤：一只大象被分成八塊，每一塊不能等同于一只小象。
之后，還出現股東們創(chuàng)立子品牌的情況，兩岸咖啡、迪歐咖啡、法牧牛排咖啡和UBC咖啡紛紛出現，在同一個區(qū)域與上島咖啡爭搶消費群和市場。
各個股東在自己區(qū)域內各自為營，完全不在乎對主打品牌造成的影響。可見上島咖啡已經失去向心力和凝聚力，變成一盤散沙。
自己主要的品牌都沒有管理清楚，就開始擴張新品牌，做出的市場也是散沙。
┃ 丑聞頻出，其他老板躺槍
管理的疏漏，高層的內訌，已經讓上島咖啡透支了，后期還被爆出丑聞，對平牌來說更是雪上加霜。
之前因為一些加盟商的閉店，出現了儲值卡在其他店不能兌現的情況，消費者卻并不知情，去兌換時被告知不能兌換，消費者自然不能吃這個啞巴虧，便通過輿論聲討上島咖啡，一些生意還不錯的門店翻臺率也降低了。
之后又傳出上島咖啡強制消費的新聞，品牌形象一降再降，關閉的店面更是一家接著一家。
┃ 小結
創(chuàng)業(yè)者之所以選擇加盟，就是因為創(chuàng)業(yè)者本身在產品、經營等方面存在缺失，需要通過品牌的扶持來彌補自己創(chuàng)業(yè)所缺少的東西。
而上島咖啡做的事幾乎和現在的加盟騙局一樣，只管收加盟費，咖啡的口味如何把控，店鋪如何經營...都沒相應的開店扶持，基本上是放任加盟商自生自滅。
比如在任何地方去星巴克喝到的摩卡都是一個味道，這才是真正的連鎖咖啡店應有的消費體驗。
上島咖啡從輝煌再到一無所有，也給其他餐飲品牌一個警示：沒有一整套完善的加盟商管理和扶持體系，只是賣品牌必然不能長遠，當把品牌的商譽消耗完的時候，還有什么能吸引消費者消費，吸引加盟商加盟呢？
┃ 咖啡巨頭的由盛轉衰
1968年，陳文敏在臺灣地區(qū)創(chuàng)建了上島咖啡。1997年，上島咖啡在海南開設了第一家咖啡廳。
當時大陸經濟正值快速發(fā)展階段，上島咖啡搶先星巴克等品牌進入了中國市場，憑借著絕佳的空檔期，迅速發(fā)展起來。
到了2004年底，就已經在全國開了600多家店，加上上島咖啡衍生出來的子品牌，超過了3000家店，成為中國當時最大的連鎖加盟品牌。
然而上島咖啡并沒有延續(xù)它的輝煌。之后一個公開的資料顯示，當時成都的上島咖啡店數量從巔峰時的20家減到了12家，天津也從最高的70家變成30多家。
有人會問，上島咖啡有著那么好的優(yōu)勢，完全可以成為肯德基，星巴克那樣的知名品牌，為什么反而落入了尷尬的境地。
一些咖啡業(yè)的研究人士分析，上島咖啡的成功使得他們過度依賴加盟這一經營模式，長此以往無非擺脫出來。但大多數的人認為是上島咖啡的領導層以及管理方式出現了問題。
究其原因，還是這幾個方面讓上島咖啡從輝煌走向了下坡路。
┃ 加盟只管收加盟費，卻沒有服務支持
上島咖啡的打法極其簡單，初次加盟只需要20萬到30萬，之后續(xù)約費也只要5萬到6萬，交費之后就可以開店了。
而股東們?yōu)榱搜杆佾@取加盟費，大肆擴張。對于加盟商基本采取放任不管的態(tài)度，也沒有后續(xù)的一些服務支持。
劉強東還曾對上島咖啡的模式提出質疑：加盟，不用去選店、不用去培訓、只要去收加盟費，數錢最簡單，這種商業(yè)模式在中國，有違消費者的利益。
許多創(chuàng)業(yè)者在經營方面本就欠缺，想通過加盟的方式，彌補這些方面的缺失。
比如開業(yè)前期選址裝修的調研和指導，中期銷售支持和運營培訓，后期一些營銷數據的分析，這些經驗都應該是上島咖啡帶給加盟商更寶貴的東西，可是并沒有。
經營全靠自己摸索，最后開店失敗看起來影響的是加盟商，其實真正影響的是上島咖啡自己的品牌，加盟商只會越來越少。
┃ 品牌管控標準的缺乏
上島咖啡幾年之內開店數千家，在咖啡市場可謂是風生水起。
但是，面對水平參差不齊的加盟商，上島咖啡并沒有制定相應的標準去管理他們，而是讓他們各自發(fā)展。
以至于有些加盟店經營不錯，咖啡上乘，環(huán)境優(yōu)雅，而有的加盟店卻喧鬧嘈雜，完全偏離了上島咖啡的品牌定位，不再做高端的商務會談。
加盟商選擇加盟，看中的是上島咖啡這塊大招牌，能夠快速吸引消費者，達到盈利的目的。對于店內的咖啡質量，裝修設計，服務水平，并不在他們的考慮范圍之內。
作為品牌方的上島咖啡，卻在打著自己的小算盤，自然無暇顧及后期服務和運營培訓。
特許經營，也要講究一個度，脫離了品牌定位自由發(fā)展，只會越走越遠。
┃ 股東內訌掏空品牌生命力
上島咖啡前期為了快速發(fā)展市場，實行由八個股東分管不同區(qū)域的制度。從那時候起就已經犯了一個錯誤：一只大象被分成八塊，每一塊不能等同于一只小象。
之后，還出現股東們創(chuàng)立子品牌的情況，兩岸咖啡、迪歐咖啡、法牧牛排咖啡和UBC咖啡紛紛出現，在同一個區(qū)域與上島咖啡爭搶消費群和市場。
各個股東在自己區(qū)域內各自為營，完全不在乎對主打品牌造成的影響。可見上島咖啡已經失去向心力和凝聚力，變成一盤散沙。
自己主要的品牌都沒有管理清楚，就開始擴張新品牌，做出的市場也是散沙。
┃ 丑聞頻出，其他老板躺槍
管理的疏漏，高層的內訌，已經讓上島咖啡透支了，后期還被爆出丑聞，對平牌來說更是雪上加霜。
之前因為一些加盟商的閉店，出現了儲值卡在其他店不能兌現的情況，消費者卻并不知情，去兌換時被告知不能兌換，消費者自然不能吃這個啞巴虧，便通過輿論聲討上島咖啡，一些生意還不錯的門店翻臺率也降低了。
之后又傳出上島咖啡強制消費的新聞，品牌形象一降再降，關閉的店面更是一家接著一家。
┃ 小結
創(chuàng)業(yè)者之所以選擇加盟，就是因為創(chuàng)業(yè)者本身在產品、經營等方面存在缺失，需要通過品牌的扶持來彌補自己創(chuàng)業(yè)所缺少的東西。
而上島咖啡做的事幾乎和現在的加盟騙局一樣，只管收加盟費，咖啡的口味如何把控，店鋪如何經營...都沒相應的開店扶持，基本上是放任加盟商自生自滅。
比如在任何地方去星巴克喝到的摩卡都是一個味道，這才是真正的連鎖咖啡店應有的消費體驗。
上島咖啡從輝煌再到一無所有，也給其他餐飲品牌一個警示：沒有一整套完善的加盟商管理和扶持體系，只是賣品牌必然不能長遠，當把品牌的商譽消耗完的時候，還有什么能吸引消費者消費，吸引加盟商加盟呢？
